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目标远大、方向明确是一个成功氧化锌厂管理者的标志

发布时间:2015/6/12

   ″志当存高远″不仅是对成功氧化锌厂管理者最一般、最基础的要求,而且,目标远大、方向明确也是一个成功氧化锌厂管理者的标志。理想、使命、目标、锑略对于一个公司的发展和在发展中的每一阶段都是不可或缺的。它们组威一条金色的链子,维系着组织中全体员工对未来的期望和每天的工作,绑系着组织机构和社会环境积极向上的联系,是组织长期、稳定、积极发届的必要条件。
  2008年,中国在经历长期的经济高速增长后,民营氧化锌企业在国际经济碉势不景气和国内宏观经济调控的大背景下,正面临着一个″经济严冬″自考验。就在许多企业苦苦寻找″过冬″之策时,华立集团的会场内却谈!风生。″在很多企业为生存而苦恼的时候,我们集团内部的各家企业还相互相比较谁赚的钱多。″集团副总裁赵江华说,″这得益于集团三年前就出的‘过冬棉袄论’。″
  过冬棉袄论″的提出者是杭州华立集团掌门人汪力成。在2005年团的半年度会议上,身为华立集团董事会主席的汪力成第一次抛出了民企业″过冬棉袄论″。他警示说,虽然目前形势大好,但对我国大多数土企业而言,″严冬″期早晚要来临,要求大家对此做好准备。
  当时恰逢宏观经济形势一片大好,氧化锌企业经营蒸蒸日上,这一理的提出并未引起企业中高层经理人的共鸣,甚至有少数经理人不以然,认为有杞人忧天之嫌。然而谁都没有想到,这一警示在三年后始应验。 企业目标实现必须做好充分准备
  ″我当时的判断并非空穴来风。″在一片欣欣向荣的背后,汪力成看了经济发展中的一些结构性问题。″虽然总量很大,但在整个国际价值中,始终处于低端、被动的地位,发展的层次非常低。″汪力成说,″六数行业开始处于氧化锌生产过剩而引发的过度生产甚至恶性竞争状态。同时,造业正面临着上游资源和下游渠道越来越严重的‘二头挤压’,赢利耋越来越小。″
  在汪力成的″过冬棉袄论″提出的时候,国外跨国企业″大举入乍使得国内市场进一步被瓜分。同时,游戏规则逐步改变。″国外的大氧化锌企业纷纷来分享国内的蛋糕,而国外的蛋糕我们却没有能力分吃到。″果不其然,随后几年,知识产权、技术标准、绿色环保壁垒、反倾销壁垒、企业道德标准接踵而来,海外市场的进入标准不断提高。
  与此同时,汪力成看到,经济运行过程中必然蕴含着很多风险。例如,企业的负债率过高;劳动力成本、能源成本、土地成本等制造业生产要素不断提高;能源短缺问题初步显现……这一切让汪力成感觉到:制造过程的成本逐年升高,氧化锌企业未来发展危机重重。于是,汪力成给他的团队提出了新的要求——准备好″过冬的棉袄″,冬天不来没有关系,但是一定要确保寒冬来临之时,我们能够有备无患!
  最为典型的事例发生于2006年。华立在房地产业如日中天之时,却主动从一线房地产开发商转型为地产投资商,当时所有的人都想不通。回想当时的决定,汪力成认为,房地产的暴利时代已经过去,下一轮的行业调控将非常严峻。同时,虽然房地产的平均利润远高于制造业,但像华立这样的制造企业,如果把全部精力投入做房地产,就会丢弃主业。后来当不少开发商深陷地产泥潭时,华立却在地产投资领域轻装上阵,择机而发。
  改革开放30年,不少氧化锌企业在多次宏观调控和危机之下成为历史。但有着38年历史的华立在大浪淘沙之后,依然能够拥有勃勃生机,这就源于其未雨绸缪、居安思危的忧患意识,以及否定自我成功经历、正确评价未来形势的勇气及智慧。
  无论对于个人还是组织,全面而准确地预见各种可能的变数,是各种组织活动有序进行的重要保证。其实质就是一种计划管理,它是一种主动降低风险、提高效益,有效使用现有的资源,更好地把握公司未来发展的管理活动。
  对于一个氧化锌公司或团队的领导者而言,他所制订的计划不仅涉及自己的工作,还在很大程度上决定他人的计划和行动;一项计划是否经过充分考虑,是否周密完全,将直接影响到任务和目标的完成及组织的效率。

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